看懂雷軍的互聯(lián)網(wǎng)七字訣，才明白他為什么是“流量教父”
雷軍大名鼎鼎的互聯(lián)網(wǎng)七字訣，“專心”、“口碑”、“極致”、“快”，你應(yīng)該不生疏。但我發(fā)現(xiàn)，很大一部分人對互聯(lián)網(wǎng)七字訣的了解還停留在字面意思上，并未參透背面的意圖。遠(yuǎn)創(chuàng)廣告中心,黃山廣告公司,黃山廣告制作,黃山門頭制作,黃山發(fā)光字制作,黃山LOGO設(shè)計(jì),屯溪廣告公司
今日，咱們一同重新認(rèn)識下互聯(lián)網(wǎng)七字訣?？炊怂趁娴倪壿嬆悴拍苊靼?，為什么雷軍能成為“流量教父”。
專心不等于只做一個品類
提到專心，許多人會質(zhì)疑小米，質(zhì)疑雷軍。究竟小米的產(chǎn)品線一點(diǎn)也不專心，進(jìn)入手機(jī)、空氣凈化器、掃地機(jī)器人乃至水杯、插線板……
但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專心，和做普通消費(fèi)品實(shí)體公司的專心不能用同一種辦法去考慮，中心要看它的鴻溝和內(nèi)核是什么。在雷軍看來，一家公司確認(rèn)了自己的任務(wù)和價值觀，就知道了自己的鴻溝在哪兒。
這些年，小米找到了自己的任務(wù)，叫做感動人心、價格寬厚的產(chǎn)品。在這個任務(wù)之下，它會專心地按它的辦法來做事。
比方，小米的榜首款高端機(jī)小米MIX用了最頂級的質(zhì)料，其時公司內(nèi)部乃至職業(yè)的人都跟雷軍說：“咱們終于能夠做出一款萬元級產(chǎn)品了。”但雷軍反駁了這個言辭，終究把MIX的價值定在了不到 4000 塊錢。
他的邏輯很簡略，由于我的任務(wù)是做感動人心、價格寬厚的產(chǎn)品，我不或許把產(chǎn)品溢價賣給我的顧客，即便是做高端，也依然是做性價比下的高端產(chǎn)品。你看，小米對任務(wù)的界定，十分明晰。
知道什么事該做，什么事不該做，這是咱們對專心的榜首層的解釋。
這個問題背面會延展出另一個問題，事務(wù)拓寬和專心、聚焦究竟矛不對立？當(dāng)公司不斷地去擴(kuò)展事務(wù)線時，還能不能做到專心？雷軍給了四個判別規(guī)范：
榜首，公司必定要有自己的任務(wù)。所謂任務(wù)，你要在這個任務(wù)之下，知道什么事能做，什么事不能做，一旦脫離任務(wù)，即便是對事務(wù)增長有大有好處，也不該做。
第二，事務(wù)之間要構(gòu)成協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)成閉環(huán)。也便是不同的事務(wù)之間不能各自為戰(zhàn)，要是彼此幫扶。
有一年，小米做了一款價格799元的洗衣機(jī)，不論從顏值、功用仍是定價都十分契合小米的要求。但雷軍事后分析，這款洗衣機(jī)嚴(yán)峻偏離了小米的戰(zhàn)略，由于它不是一款智能洗衣機(jī)。其時，小米的戰(zhàn)略是做智能家電，只需生產(chǎn)的對錯智能的產(chǎn)品，價格再低、功用再好也是不契合小米要求的。
前兩年，小米對整個事務(wù)線界說是“手機(jī)+AIoT”，即“手機(jī)+物聯(lián)網(wǎng)”。后來，雷軍發(fā)現(xiàn)咱們對這個戰(zhàn)略界說有誤解，他們以為手機(jī)是一個戰(zhàn)略地圖，AIoT物聯(lián)網(wǎng)又是另一個地圖，它們之間各自為戰(zhàn)，沒有構(gòu)成協(xié)同效應(yīng)。
尤其是那款非智能的洗衣機(jī)和手機(jī)簡直毫無關(guān)系。
所以，雷軍把戰(zhàn)略晉級成了“手機(jī)×AIoT”，便是“手機(jī)×物聯(lián)網(wǎng)”。在這種相乘效應(yīng)下，讓事務(wù)間彼此賦能，不論是咱們電事務(wù)、小家電事務(wù)、生態(tài)鏈?zhǔn)聞?wù)，終究最好都和手機(jī)事務(wù)有著 1 + 1 ＞2的作用。
所以，小米許多事務(wù)線都是智能事務(wù)線。比方，我家的小米電飯煲在手機(jī)端就能夠操作工作；還有空調(diào)、冰箱類的咱們電，用小米的小愛同學(xué)就能夠操控；包括現(xiàn)在的小米轎車，也是和手機(jī)勾連的，離著老遠(yuǎn)就能用小米手機(jī)開車門，這便是小米的“手機(jī)×AIoT”戰(zhàn)略。
第三，叫做共同的體會。
小米盡管推出了許多不同類別、不同品類的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品不論在什么條件、什么情況下，給用戶的感覺是相同的，一看就知道這是小米的產(chǎn)品。
小米簡直一切產(chǎn)品都是乳白色、圓角，有著很節(jié)省的功用，很廉價的價格，這跟原研哉無印良品的規(guī)劃原理是共同的。這便是在不同的品線帶來共同的體會，也是一種聚焦。
共同的體會是一件說起來簡略，但完成起來十分雜亂的工作，究竟是要讓不同顧客，在不同職業(yè)、不同類別的不同產(chǎn)品中，找到相同的形象。假如背面沒有一套獨(dú)有的辦法論，是很難支撐起這種品控的。
假如你看過《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》，就會知道小米一切的生態(tài)里產(chǎn)品，背面是有一套規(guī)劃和研制的固有辦法論的。
比方，在產(chǎn)品功用上，不論什么類別的產(chǎn)品，必定要處理 80% 用戶的 80% 需求，先把最中心的功用處理掉，其他功用先扔掉到一邊。
當(dāng)年北京霧霾十分嚴(yán)峻，社會上急需空氣凈化器這樣的產(chǎn)品。小米在做空氣凈化器的時分，把什么等離子、香氛類的功用丟到一邊，明確說要把一個屋子里的空氣凈化干凈作為首要功用點(diǎn)。
他們改善這個工藝后，憑借這個最中心的功用點(diǎn)，還有899一臺的價格優(yōu)勢，在商場上大殺四方，直到今日還霸占著整個我國空氣凈化器最大的商場比例。
第四，判別公司的資源支不支撐展開新型的事務(wù)。
這一點(diǎn)我覺得是句廢話，由于一切想拓荒新事務(wù)的公司創(chuàng)始人和事務(wù)負(fù)責(zé)人，都覺得自己的資源是支撐的。
比方，恒大從地產(chǎn)跨界做水，許家印老板會覺得自己公司的資源支撐不了一個水的事務(wù)線嗎？他會以為我整個恒大資金鏈這么雄厚，連房地產(chǎn)的資金池都能撬動，何況是一瓶水呢？我覺得他心里必定覺自己的資源是沒有問題的，僅僅這事能不能做好罷了。
所以，我覺得資源支不支撐這是一個典型的廢話，即便這是雷軍說的，也是一點(diǎn)用沒有的。只要十分鎮(zhèn)定、十分理性的人才能在一開端看出來資源支不支撐，但大多數(shù)只能被實(shí)際教做人。
針對“專心”這個關(guān)鍵詞，我要對創(chuàng)業(yè)前期的人特別強(qiáng)調(diào)一下：處于創(chuàng)業(yè)前期的你，資源更不足、事務(wù)線都沒展開起來，會集火力對你來說更為重要，專心是一個你特別需求秉持的原則和辦法論。
小米在任何事務(wù)展開前期，都特別尋求專心，雷軍稱之為“單點(diǎn)突破”，便是在殺入一個事務(wù)時，先扔掉掉大部分的功用，只專心在最痛的用戶功用點(diǎn)上，等把它做好后，在逐漸擴(kuò)展功用，擴(kuò)展事務(wù)線。
極致不等于死磕
人們描繪極致的時分，都喜歡說一句話“把自己逼瘋，把對手逼死?！?/span>
假如咱們熟悉喬布斯年代的蘋果，必定知道極致一向是喬布斯的個人尋求。
對“極致”的傳達(dá)里最知名的比方，便是喬布斯當(dāng)年做 Mac 電腦，要求規(guī)劃師和工程師把音箱里邊的、用戶看不到的線路規(guī)劃美觀。
喬布斯說，自己父輩一代在打造衣柜時，就算是衣柜的背面也會打造的漂亮和整潔，連螺絲釘都是一個個排列齊整的，這是對匠心的一種尋求。
咱們今日創(chuàng)業(yè)的時分，許多人會想到喬布斯的比方，把極致了解為死摳一切細(xì)節(jié)，以為要把用戶看得到、看不到的當(dāng)?shù)囟妓揽牡?span style="color:red">極致，把一切細(xì)節(jié)打磨到最好。但假如真的如此履行時會鬧出許多笑話，小米內(nèi)部也是如此。
有一年，雷軍重新掌管手機(jī)事業(yè)部，想看看手機(jī)的質(zhì)量究竟哪里出了問題。他發(fā)現(xiàn)，小米手機(jī)的釘子的價格本錢是同行的5倍。調(diào)查出的原因是，當(dāng)年他有一個要求，為了保證質(zhì)量是最好的所以小米的供貨商必定是蘋果的供貨商。
但他問詢供貨商后卻得知，現(xiàn)在這個釘子現(xiàn)已貴到蘋果都用不起了，價格這么低的小米卻一向在用。
還有一個特別有意思的比方。小米后期出了一款低端手機(jī)紅米。這款手機(jī)只需499元，十分廉價，乃至把我國一切的山寨手機(jī)都給消滅掉了。但雷軍發(fā)現(xiàn)它有一塊兒本錢十分高--卡針。
紅米的卡針，是一個鋼的原料，光本錢就要兩塊錢，這關(guān)于一切硬件都賣得十分廉價、毛利率十分低的小米來說是一個十分高的本錢。而一切相似的低端機(jī)同行，基本上卡針都是塑料原料的。
當(dāng)雷軍責(zé)問團(tuán)隊(duì)，為什么用鋼原料的的卡針時，團(tuán)隊(duì)反響便是喬布斯的比方，咱們不是要做到極致，死磕質(zhì)量嗎？所以卡針咱們當(dāng)然也要最好的原料呀。
雷軍面臨這兩個比方時，哭笑不得。這個問題出在，咱們許多極致的尋求其實(shí)僅僅自嗨，并沒有把這個極致用在最可被用戶感知的價值區(qū)域上，一向?qū)χ┻吔橇鲜箘拧?/span>
咱們能夠仿效喬布斯，但必定不能教條式的去學(xué)習(xí)，咱們要把極致用到用戶最關(guān)心的當(dāng)?shù)?，這才是真實(shí)的極致。
雷軍盡管pass掉了兩塊錢的卡針和比同行貴5倍的釘子，但在其他原料卻投入了更多的錢。
小米開端做高端手機(jī)的時分，想用陶瓷工藝做背殼，但由于陶瓷工藝雜亂、不成熟，整個工程團(tuán)隊(duì)試了許多輪，燒了許多錢都沒試出來。但當(dāng)簡直一切人都沒決心了的時分，雷軍卻說：“再燒5000 萬?！背晒?，陶瓷背殼真的做出來了。不只驚艷了整個職業(yè)，小米的高端手機(jī)也從此站穩(wěn)了商場。
陶瓷的手機(jī)背殼，便是用戶可感知的價值點(diǎn)。由于首要它美觀，相比于鋼，陶瓷肯定是更優(yōu)美，并且是更契合東方的美；再有它質(zhì)感十分好，拿在手里的體會十分好。這便是用戶可感知的價值區(qū)，需求用到極致的當(dāng)?shù)亍?/span>
當(dāng)咱們再去了解極致的時分，咱們必定要知道極致不等于死磕，而是等于無限尋求最優(yōu)解。無限尋求最優(yōu)解，便是在完成產(chǎn)品或事務(wù)結(jié)構(gòu)的眾多途徑或辦法中，最優(yōu)的、最高效的、對用戶來說感覺最好的辦法。
像核算器這款軟件，假如按照慣例的辦法做到極致，應(yīng)該把字體做得更美觀、界面做得更友善、輸入辦法做得更流暢。但小米在做這款核算器的時分，除了核算數(shù)據(jù)，還充分考慮了用戶其他會用到核算的高頻場景。
比方，美元換算成人民幣、人民幣換算成歐元的匯率換算場景；我月薪1萬，扣完稅能拿到手機(jī)多少錢的稅貸核算場景；比方媽媽的姑姑應(yīng)該叫什么，親屬間稱呼換算的場景。把換算匯率、稅貸、親屬稱呼的高頻場景補(bǔ)充到核算器的功用中去，這個核算器就現(xiàn)已無限接近最優(yōu)解了，這才是極致。
好和廉價都不等于口碑
一提到什么產(chǎn)品是有好口碑的，咱們都覺得又好又廉價的東西便是好口碑，這是對口碑最大的誤解。
雷軍是好和廉價都不等于口碑，真實(shí)的口碑叫做逾越用戶的預(yù)期。
他舉了一個比方，有一年生態(tài)鏈的兄弟公司出了一款變頻空調(diào)，其時用了職業(yè)里最好的材料，也做到了職業(yè)里最低的價格，大約賣4000 多塊錢，但空調(diào)上市后，米粉不只不買賬還罵聲一片。
他們后來反思，由于小米很少做4000 多塊錢的家電產(chǎn)品，標(biāo)上這個價格后相應(yīng)的用戶對產(chǎn)品的就有了很高的預(yù)期，當(dāng)產(chǎn)品的好并沒有逾越用戶的預(yù)期時，他們就會以為有問題，產(chǎn)品天然就失利了。這是一個很深刻的教訓(xùn)，便是好和廉價不等于好口碑。
同理，有一年我去迪拜旅游，被媒體帶去參觀一個很有名的酒店，大概是七星仍是八星級，它整個酒店大堂都是富麗堂皇的，連墻面上的薄膜壁紙都是純金的。但看往后我挺絕望的，由于我覺得這么高星級的酒店怎樣也得有種震懾心靈的美，可酒店一股撲面而來的土包子氣，我覺得只要一夜暴富的煤老板才會去住這種當(dāng)?shù)亍?/span>
它們并沒有逾越我的預(yù)期，乃至都沒有達(dá)到我的預(yù)期，所以當(dāng)咱們?nèi)サ习輹r，我是不會推薦去參觀這些所謂的七星級、八星級的酒店的。
還有許多人會把口碑好等同于產(chǎn)品范圍的好，這也是個誤解?？诒貌恢粌H產(chǎn)品端，而應(yīng)該等于一個用戶跟企業(yè)接觸的一切的觸點(diǎn)加起來的總和，用戶都覺得好，這個才叫口碑好。
簡略說便是口碑不等于產(chǎn)品的體會，而是等于產(chǎn)品+服務(wù)+一切交流的體會，這個才是對口碑范圍的界說。
最簡略的比便利是海底撈，很少有人在網(wǎng)上說海底撈的東西好吃，但它的服務(wù)逾越了許多人的預(yù)期，所以咱們夸的是海底撈的服務(wù)，而不是它的菜品。
前期生產(chǎn)小米1的時分，由于沒想到能賣那么好，所以在稅務(wù)局請求的發(fā)票額度不夠，導(dǎo)致了許多用戶買完了小米手機(jī)開不了發(fā)票，但小米并沒有被咱們以為是一個偷稅漏稅的企業(yè)。由于雷軍他們不只把發(fā)票補(bǔ)給了用戶，還用了比較靠譜的快遞EMS，特意在快遞盒里加了一個手機(jī)貼膜，還附上了一張道歉賀卡。
用戶收到這個發(fā)票快遞的時分特別欣喜、特別感動，感覺小米不只給自己補(bǔ)了發(fā)票還在特別用心的做這個工作，所以贏得了很好的口碑。
這個事就體現(xiàn)了，口碑等于整個服務(wù)的環(huán)節(jié)、體會的環(huán)節(jié)，并且必定要逾越用戶的預(yù)期。
最有意思的是，咱們必定不要覺得口碑是不變的，任何一個產(chǎn)品的口碑，都會跟著時間、跟著不同的場景發(fā)生變化。
小米有次做了一款折疊屏的萬元級手機(jī)，上市前發(fā)布了一個三指橫滑能夠進(jìn)入PC界面的功用，可是其時上架的產(chǎn)品并不支撐這個功用的完成。由于按照小米的慣例操作，是習(xí)慣于跟米粉提前發(fā)布功用點(diǎn)，產(chǎn)品上架后在通過整個體系的迭代讓功用完成的，但萬元級手機(jī)的受眾，是米粉外所謂的高端用戶，他們根本不吃這一套。他們覺得你發(fā)布了一個功用，我買到手里居然沒有你便是違背了你的承諾，所以這款手機(jī)的口碑其時一瀉千里。
這件事給雷軍和整個小米團(tuán)隊(duì)很大的警醒，不同的場景、不同的人群，對口碑的界說是不相同的。
這一點(diǎn)我深有體會，有一年我家親屬來北京，由于時間比較緊張我就在自若上給他租了個房子，由于自若服務(wù)比較完整不用費(fèi)許多口舌，比方會定期保潔，會有專屬交流群管家、維修人員都在里邊，有問題能夠及時交流。本來挺好，但續(xù)租的時分發(fā)生的一些不愉快讓我直接退租了。
其時我在那個群里@自若的管家，問他續(xù)租究竟是個什么流程，成果一天沒人理我。我又找了剛開端的中介，他說去聯(lián)系下管家，成果這個管家終究也沒有回我的音訊，我十分氣憤直接到自若的APP里做了投訴。投訴完管家開端找我了，解釋說自己換地了，現(xiàn)已不做這個房子這片小區(qū)的管家了，所以沒做回復(fù)。
這個理由我是接受不了的，不論你是做哪個小區(qū)的管家、哪個大區(qū)的管家，面臨自若的用戶，你都應(yīng)該及時回復(fù)。這
這件工作說明一個道理，當(dāng)咱們花了更高的錢去買一個服務(wù)的時分，是存在比照心思的，由于付了更高的價格，我必定要得到更好的服務(wù)，當(dāng)這個服務(wù)達(dá)不到預(yù)期的時分，我更簡單去投訴你。反而當(dāng)買了一個性價比產(chǎn)品，咱們就會對這個產(chǎn)品和服務(wù)有很高的容忍心態(tài)。
終究還有特別簡單被疏忽的一點(diǎn)，那便是產(chǎn)品上架后你是怎么獲取口碑信息的？是用戶給你留言夸好？仍是同行跟你說好？雷軍表示，在口碑好壞的反響中，是存在很大的信息繭房的。
有一年一家公司上線了一款產(chǎn)品，上市前做的口碑調(diào)研反響都很好，但真實(shí)上市后口碑卻一瀉千里。本來上市之前公關(guān)團(tuán)隊(duì)做了許多的公關(guān)優(yōu)化，清理掉了許多負(fù)面，導(dǎo)致了公司內(nèi)部不知道客戶的一些反響，對整個用戶的口碑預(yù)期出現(xiàn)了誤差，形成這款產(chǎn)品真實(shí)上線后負(fù)面聲音不受操控的不斷放大。
所以，當(dāng)咱們?nèi)ビ^察一款產(chǎn)品口碑好與壞的時分，必定要交叉驗(yàn)證，也便是通過不同的渠道、不同的辦法去看這款產(chǎn)品和服務(wù)的口碑究竟好不好。
雷軍給的主張是，首要要辨明中心粉絲層和大眾層，不同層應(yīng)該用不同的觀測目標(biāo)。
在面臨小米的中心粉絲層，中心看的是定見。由于這群人是小米的發(fā)燒友，他很了解手機(jī)，所以提出的定見許多時分是靠譜的，應(yīng)該遵從他的一些負(fù)面的聲音。
但面臨大眾層面，應(yīng)該關(guān)注的是形象，而不是定見。由于他不了解技術(shù)、不了解產(chǎn)品，所以不要這么考慮他對許多的東西的判別，他對許多東西的主張判別或許是錯的。但他對你這個事模糊的形象是什么，很或許是他看了某個新聞、或許說是從他過往的經(jīng)歷判別出來，這代表著互聯(lián)網(wǎng)上沉默的大多數(shù)，很關(guān)鍵。
這便是雷軍在做口碑交叉驗(yàn)證時，做的一個很好的區(qū)分。雷軍乃至規(guī)定，小米的一切高管，手機(jī)里必定要有幾個中心粉絲的聯(lián)系辦法，便利能夠隨時找到他們、和他們交流定見。
快不等于搶機(jī)遇
咱們對“快”誤解或許更大，你假如只把“快”了解為快速出一個東西搶一個時機(jī)點(diǎn)，就太淺顯了。
快，首要確實(shí)和時機(jī)點(diǎn)有關(guān)系，雷軍以為快會決定你有沒有這張船票。
比方，手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)興起的時分，咱們突然間發(fā)現(xiàn) PC 和手機(jī)完全是兩種生物，不能用 PC 年代的創(chuàng)業(yè)的邏輯、產(chǎn)品的邏輯來做手機(jī)年代的工作，在手機(jī)年代，就應(yīng)該去搶移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。
其時雷軍首先做出了米聊，一款有點(diǎn)像前期的微信類的、語音類的、交互產(chǎn)品。但米聊推向商場后，雷軍立刻意識到，小米在這款產(chǎn)品上是沒有絕對優(yōu)勢的，微信一旦開端介入這個商場，它很快就能搶走最大的比例。
其時雷軍有十辨明醒的判別，假如一年之內(nèi)騰訊沒有反響，米聊大約有50%的成功率；假如騰訊半年內(nèi)有反響，小米基本沒時機(jī)了。成果騰訊在一個月內(nèi)作出了反響，立刻在不同事業(yè)部推出相似的即時交互類語音產(chǎn)品。其時搶奪這張船票的人還有網(wǎng)易的易信、阿里巴巴的交游，包括后來王欣做的馬桶等，但終究微信公然稱霸了全球的即時通信的商場。
所以，快首要是一張船票，是奪一個時機(jī)?？墒怯植荒苓@么的單純的去了解快，由于這種時機(jī)首要取決于個人的戰(zhàn)略視界、和公司是否有匹配的資源支撐你去快速的去搶奪某一張船票。
關(guān)于許多普通的創(chuàng)業(yè)者而言，快更大的意義是一種公司內(nèi)部的呼應(yīng)機(jī)制。當(dāng)你看到一個時機(jī)或發(fā)現(xiàn)一個問題時，能不能快速地調(diào)整、快速地迭代、快速地改善。由于當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的用戶，不怕你犯錯，怕的是你知道錯了還不改。
雷軍舉了兩個比方。
榜首個比方，是他見了其時手機(jī)事務(wù)稱霸全球的一個巨頭的高管，他掏心掏肺地跟這個高管聊了兩個小時，指出了自己作為用戶看到的手機(jī)問題，期望對方去優(yōu)化。高管也拿出紙認(rèn)認(rèn)真真的記了，但終究發(fā)現(xiàn)提的一切定見都沒有被采納，雷軍說他相信這個高管不是不相信那些定見，也不是不想改那些定見，而是由于這個巨頭公司的整個體系現(xiàn)已失靈了，沒有才能去改善了?？吹絽s改不掉，這關(guān)于一個公司來說是最可怕的工作。
另外他舉了個正面的比方，其時他們這幫互聯(lián)網(wǎng)大佬去烏鎮(zhèn)，丁磊向他提出想要個100寸的電視，放在工作室里展現(xiàn)PPT、做商業(yè)演示。雷軍其時靈光一閃，判別說這應(yīng)該是個新場景、新時機(jī)，所以立刻就給他的電視事業(yè)部老邁打去了電話問能不能做，對方正好也在研究這個事，覺得這是未來電視一個很重要的增量場景。
并且其時商場上這種100寸的大電視都特別貴，價格在幾萬乃至幾十萬，小米殺入商場的許多邏輯點(diǎn)，是由于他們想做高端產(chǎn)品的大眾化。
當(dāng)他能把高端產(chǎn)品做出大眾化的價格的時分，這個產(chǎn)品就具有了商場的破壞性，他們就很簡單成功，所以雙方一拍即合立刻去找供應(yīng)鏈、找技術(shù)團(tuán)隊(duì)去打磨了產(chǎn)品。
終究小米這款大屏電視定價 19999 塊，是商場同類價格的幾分之幾，上市后迅速顛覆了這個商場，贏得了最大的商場比例，這個品類的商場比例整個漲幅了 150 倍。
這才是雷軍了解的更具普適意義的真實(shí)的快，作為一種呼應(yīng)機(jī)制，便是你看到了商場時機(jī)，你看到了產(chǎn)品有問題，你要有快速發(fā)現(xiàn)它、呼應(yīng)它、糾錯它的才能。
雷軍提示一切的創(chuàng)業(yè)者，關(guān)于“快”還有很重要的一點(diǎn)，便是咱們必定要區(qū)分出部分的快和大局的快，這是兩個意思，一起部分的慢往往等同于大局的快。
許多人提到快便是想快速做出相同東西，卻沒有考慮這個東西究竟好仍是壞，由于快和質(zhì)量往往是對立的，所以許多咱們在尋求快的時分，必定要看到說在大局上是不是足夠快，而在部分上咱們是能夠放慢一點(diǎn)腳步來尋求全域的快的。雷軍舉了一個比方，有一年他們想做低端的手機(jī)紅米。一開端研制出來一款，雷軍十分不滿意所以打回去重做，所以，咱們后來看到的Redmi手機(jī)其完成已是紅米二代了，打回去重做，又多花了 4000 萬的本錢。
你看，盡管小米他們一向在講快，可是為了產(chǎn)品的質(zhì)量、為了產(chǎn)品的口碑是會在部分上來放緩速度，這便是部分的慢等于大局的快。
總結(jié)一下
當(dāng)下的大部分生意本質(zhì)上都是互聯(lián)網(wǎng)的生意，學(xué)會這門生意不在于你掌握了多少“招”和“術(shù)”，關(guān)鍵是你讀懂了互聯(lián)網(wǎng)背面的運(yùn)行規(guī)律，參悟了背面的“道”。
在互聯(lián)網(wǎng)國際里，專心是守住鴻溝和內(nèi)核；極致不等于死磕，而是尋求最優(yōu)解；好和廉價不等于好口碑，而是逾越預(yù)期；快不是搶時機(jī)點(diǎn)，而是一種公司內(nèi)部的呼應(yīng)機(jī)制。
*內(nèi)容引自《小米創(chuàng)業(yè)考慮》。